毛大庆:前期跑太快,优客工场将如何升级?

2019年1月,WeWork再添软银20亿美金融资,并改名WeCompony。

它的竞争对手之一——优客工场,一直是国内共享办公领域的明星公司,操盘者毛大庆延续着他在万科合纵连横的风格,3年多,引领优客工场跻身独角兽行?#23567;?/p>

2018年,优客工场全球运营社区达到211个;这一年,优客工场平台会员企业达到15000家;也是这一年,优客工场首次将上市提上日程。

在接受创头条采访前一天,优客工场的年度总结刚刚发出,毛大庆告诉创头条记者,透过反思,新一年公司的发展路径已经明确,他说,做好这件事,至少十年。过去一年,毛大庆认为优客工场迭代的是什么?新一年,发?#20849;?#30053;又有何调整?

(以下为毛大庆采访实录,略有删减)

1、反思?#21512;?#32479;有所滞后,产品方向在S2B2C
年底都在总结,你怎么看优客这一年的发展?值得反思的部分是什么?

这一年的发展反思的东西,我觉得确实是有几个,一个我觉得我们规模跑得比较快,但我觉得基础建设扎实有余,战略指引下有一些升级调整。

所?#20132;?#30784;建设指的是什么呢?就是我们后台管理系统的升级和开发,这里边主要是来源于管理应用系统全方位的开发,包括客户服务系?#22330;?#32447;上SaaS(软件即服务)应用平台,还有类似于像与财务优化的软件开发等等。

我们最近这半年也研究了国内国际上其他一些同行,我们也发现,?#23548;?#19978;中国和美国对比,这个行业发展速度和用户的成长,中国是很?#26143;?#21147;的。尤其今年下半年,可以看见这个行业的成长,用户成长更快。

一方面我想可能来源于大家对这个?#30053;?#26469;越懂了,越来越接受。第二就是随着企业越来越在效率成本这两方面的考虑,大家认为弹性灵活的办公室,应该更加对企业有帮助。

我们还在平台上引入各?#22336;?#21153;,以及企业间相互的服务。所以在概念上大家都越来越认同,尤其经济下行,大家越来越需要在办公行政成本上考虑,所以应?#30431;?#29992;户上有很大的进展。对于这点来说,中国的速度是快。

但是在运营商角度,我们相对来讲跟国际同行比有所不同,虽然我们APP的开发应?#30431;?#19981;弱于任何一个同行,但是因为这个行业不可能都是企业服务,to B很多东西不可能都是在APP上能够完成的。

所以未来这一年,肯定在这方面会做大量的发力,我们也研究了国际同?#26800;?#32463;验,以及他们采用的方式,应?#30431;?#22312;2018年的四季度,我们集中做?#24605;?#35752;和研讨。也只有后面做得更好,后台我们现在叫中台,就是企业的中台管理系统做得更好,才有可能让公司跑得更快更远,所谓工欲善其事必先利其器。

另外一个可能在一些细节上,?#30830;?#35828;产品的升级、美学升级、空间升级、用户感受升级这些方面升级上,我想2019年会有比较大的改善。客观上讲从2019年一季度再看见我们新出现的产品,可能就会有比较大的发展。

中台部分的那个系统,企业会用到吗?还是运营商在用的一个系统?

有两端,有两个应用,一部分是我们运营商在用这个系统,我们运营商用这个系统,?#23548;?#19978;也是为了运营更好的服务,另外一部分是开放给入驻企业来用。

刚才我谈到的像SaaS等等这些东西,这块其实也是我们给入驻企业服务的一个部分。包括采购、OA、打卡等等这些很基础的东西,甚至一些财务的共管,就财务上的共同处理等等这些问题。所以它既是有企业应用的,又是有管理人应用的。

你希望向国外产品靠近,还是要做出不一样的?

我觉得也用不?#30424;?#38752;近,用不?#30424;?#19981;一样。其实中国这一块我们看得很清楚,就是S2B2C的一个业务。S2B2C首先侧重点可能是to B,但是?#23548;?#19978;我们已经开始了to C的事情,to B to C本身也不矛盾,即使你to B,对于企业来说,最后决策者还是一个C。

我们另外一点,就是最终通过to B应用?#20132;?#32773;汇集到更多里面办公的C,同时当C聚集得多的时候,?#23548;?#19978;我们本身是一个非常具有团购能力和砍价能力的经济体。

我们现在已经把我们自己当成了一个经济体,因为我们现在有1万多家企业,将近10万员工,就是平台上工作的10万员工,还包括这些企业背后的不在这工作的员工,将近得有100万人。

所以这样一个平台,?#23548;?#19978;我们如果在为企业服务的服务商征集,包括服务商的?#27010;?#19978;,我们有很强的沟通能力,这个很容易懂,?#30830;?#25105;们去共同为企业征求一个什么利益,?#23548;?#19978;这个是有很大的好处的。

另外一点就是从外部的合作商来说,他们也对联合办公很?#34892;?#36259;,因为本身联合办公天然聚集了一大堆人。今天接近联合办公的运营商,其?#30340;?#25509;近的是里面所?#26800;?#20225;业和里边的甚至于每个个人,这是很大的不一样。这就是运营空间和原来租赁空间很大的区别。

所以我最近提出个概念,就是说我们要做经营,经营我们里边的用户,这个思路跟原来只是做房地产租赁有很大的区别,房产租赁它是不经营用户的,这是一个很大的不一样。

2、扩?#29275;航?#36895;,削减并购,增加管理输出比重
过去从融资、规模,优客都是行业跑得最快的,有没有纠结过要不要把速度降下来的时候?

我一直在内心在斗争,要快的原因,我想任何一个新行业如果?#36824;?#24555;,我们可能很?#35328;?#36187;道上取得比较强的话语权,更重要的另外一件事情,还是我们希望在一定的规模下,才能够探讨这样一个行业的资源运用的问题。

你太小了资源运用不开,手段?#20849;?#24320;,各种实验做不起来,样本太少,我觉得也不行,所以一定要到一定规模。但今天在这个节点上,我觉得我们三年半到这个规模,我就愿意放慢一点,把前面的服务好,再雕琢一下,?#34892;?#35813;迭代的升级一下。

所以明年我们希望出的东西就两方面,一方面就是更加?#26032;?#36753;,有技术逻辑来支撑业务的发展。另外一方面,我也希望从后面的产品看,把前面所?#26800;?#38382;题都纠正了?#38498;螅?#26159;一个越来越具?#34892;?#19994;参照,标志性的产品出现。所以我们后面会放慢。但是放慢并不代表我们不动,我们就?#21069;?#26102;间花在精品上,同时要等一等技术。

对待扩张路径你怎么看?

扩张路径现在往下是两条,一条是管理输出,会变成我们今年的一个重点。我们现在已经到200多个店了,我们应该还有几十个店是直营店的拓展,这几十个店里边,除了一小部分我们自?#21644;?#23637;的店以外,我们还在研究一些其他的并购。并购、自营,加上比较大规模的管理输出,我想是比较重要。

之前管理输出占比多少?

之前管理输出只占了10%左?#19994;?#35268;模,但是现在我们会逐渐扩大。

这种转变是对于并购的内?#31354;?#21512;、管理的挑?#25509;?#19968;定的担?#27169;?#36824;是出于别的考虑?

没有,我觉得到时间了。因为你到了一定直营店?#38498;螅?#25105;们要后台的软件系?#22330;?#31649;理系?#22330;OP(标准操作程序)这些东西都做完?#38498;螅?#33258;然就应该做管理输出。

你没有前面直营店的大量的探索和样板,你怎么敢去做管理输出?输出什么?你是管理型、还是技术型、系统型?#38752;?#23450;是经过千锤百炼,逐渐探索出一个过程。

3、烙印:规模管控及大协同
万科的经历对你管理优客工场的影响是什么?

万科是一个系统非常强大的公司,标准化、流程化,特别?#21069;?#25324;工业化的这些做法,都带来了很强的管理动作标准,所以在质?#21487;?#21644;客户服务上,?#21152;?#24456;大的一个优势。这些东西都是在做大规模企业,或者说是连锁企业发展非常值得学习的。

给我带来的启示,一方面是公司的规制,公司的风险控制和管控。第二点是公司的企业文化,可能是企业的一种社会逻辑,特别重要。第三个是我本身的。

万科是一个全国?#26376;?#24310;式增长。?#19994;?#24180;在万科也管过十多个城市,所以对于大规模的管控,连锁式的经营,是在万科的这个过程锻炼出来的,怎么能够在制度化、规范化、流程化下面,让企业能够有了这些武器和这些能力,快速成长。

这个是万科给我最大的教益,也是我们在公司成长的过程中最开始想到的问题。包括企业价值观、企业用人观、企业的社会?#34583;?#21644;社会观念,其实万科对我们影响很大。

?#30830;?#35828;诚?#29275;?#19981;做那些?#23548;?#25720;狗的事,不做任何一点违法的事情,不去为一点小利去动那些不必要动的脑子,对人、对合作伙伴、对用户的态度,我想这些都是万科的影?#21360;?/p>

当然,还有希望慢慢变成一家更有社会情?#22330;?#31038;会责任的企业。我想这就是走正道,做好事才能走得远,这些都是万科在我和团队身上留下比较强的影?#21360;?#25105;也看见很多创业公司出了各?#25351;?#26679;的问题。我觉得跟团?#21360;?#21019;始人没有经过很正规的职业化训练,还是有很大的关系。

这也可能是今天这个阶段,一些创业企业的通病,怪不?#30431;?#20204;,确实没经历过这种训练,所以做事情没底线。这些东西我想可能特别要值得注意。我们团队十几个高管,100%的上市公司出来,所以大家对底线问题,确实不太同于其他的创业公司。

优客工场这种并购的战略,或者风格,是不是也跟你在万科有过比较多这?#24535;?#39564;有关系?

当然,?#19994;?#24180;在万科做并购、做企业合作,可能做得最猛。我在?#26412;?#19975;科大概做了三、四十个合作,二、三十个大型合作伙伴,可?#36816;?#26159;合纵连横,每天都在发生。

所?#26800;?#39033;目,所?#26800;?#20107;情,态度都是大统战、大联合、大合作、大协同,都是当年我坚定不移的,所以才有可能把公司一年从43亿带上100亿,四年带上200亿。没有靠一个人能够成功的,这个社会合作、协同、分享,才能够有更大的发展。今天我们做共享经?#32654;?#24565;是一样的。

这?#24535;?#21382;影响里面,有没有一些现在反而变成制约的?

如果有不好的,可能是我们这些人比较严谨,遇事过于谨慎吧。

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