火炬孵化舒鼎秀:孵化器本质是经营,要具备可持续商业模式

2018年,火炬孵化立足华东,向华南、西南、华中等区域持续扩?#29275;?#36816;营规模实现45%的增长。

令火炬孵化联合创始人舒鼎秀忧虑的是团队成长如何跟上高速扩张。她告诉创头条记者,如何快速培养?#26149;?#22411;孵化服务人?#29275;?#24050;成为火炬孵化2019年的战略重点。

除了团队建设,在舒鼎秀看来,还有哪些问题是需要迫切解决?#27169;?#23413;化载体的特色化、专业化,该如何理解?行业未来又将走向何处?

?#26149;?#22411;孵化服务人才培养迫在眉睫
怎么看咱们2018年的发展?值得反思的部?#36136;?#20160;么?

2018年对我们来说是极为关键的一年,在市场经济环?#25507;?#26434;多变的情况下,我们同时实施业务扩张、服务创新及内控优化三大战略,实现了30%的营收增长。火炬孵化作为众创空间和孵化器的运营商,服务和运营是我们的核?#27169;?#22253;区运营的规模化是基石。

凭借公司多年沉淀下来的企业招引、服务体系、园区项目管理、OPARK园区在线等线上线下标准化流程及一支南征北战的团队,2018年,在立足华东的基础上,重点向华南、西南、华中等区域发展,由一线城市向二线城市倾斜,运营规模实现45%的增长。

在服务创新上,打造服务品牌化战略,常态化实施面向早期创业者的创业辅导活动品牌“创客方程式”、面向海归人才的“海纳计划”、解决投融?#24066;?#27714;的“博济成长杯”。

三大服务品牌每月各一期,根据需求,在全国各基地?#19981;?#20030;办,下沉?#20132;?#23618;,解决创业过程中的商业模式梳理、投融资、政策等实际问题。

在内控升级上,我们不断优化升级自已研发的OPARK园区在线的博?#30473;?#39542;舱(IBS)和创客邦驾驶舱(CKS),已经实现将企业从进园到离开的所有经营数据和服务行为全部在线沉淀。管理层借助系?#24120;?#38543;时了解所有区域的经营情况,创业者借助系?#24120;?#21487;以完成日常与我们的诸多交互。

值得反思的部?#36136;?#21457;展太快,忙着开疆拓土,团队的成长跟不上。除了前面所说的智能化系统外,还有很多孵化企业的?#34385;?#24517;须由人来完成。

随着入孵企业数量的增加要及?#22791;?#20104;他们所需的服务,需要团队成员自身素质的全面提升,但培养这样的?#26149;?#22411;人才需要一定周期。

如何解决人员快速复制的问题,在标准化流程的基础上,能根据园区的实?#26159;?#20917;进行变通,根据创业者的不同情况进行各种资源整合,孵化服务流程只能解决提供服务的内容,服务的质量还是要靠人。所以2019年,如何快速培养?#26149;?#22411;孵化服务人才是我们的战略重点。

阶段性使命并不能打破商业本质
过去一年在强调特色化、专业化,如何理解?

特色化、专业化的本质是差异化,这是一种必然的发展规律,因为市场上孵化器和众创空间比较多,而且在同一区域,地?#34583;?#37051;,产业接近,服务雷同,很容易同质化。

要想脱颖而出,就必须?#39029;?#24046;异点,形成新奇和稀缺,慢慢趋向细分。这就好比投融资一样,开始是投大平台,后来是投垂直细分领域。

发展特色化和专业化的前提是市场,是真实的创业者需求。谁能真正帮助创业者,谁就有生存的空间;谁能体系化批量帮助创业者,就形成了特色和专业。

在这点上,拷问孵化器的是挖掘创业者真实需求的能力、对创业者行业深度理解的能力、连接和整合各类资源的能力及与创业者如何共享?#25214;?#30340;能力。发展特色化和专业化的结果,最终可以极大地促进产业孵化,这也是孵化器经营意义之一。

这种行业升级,整体遇到的最迫切问题是什么?

整体遇到最迫切的问题有两点。第一个问题是没有清晰的商业模式。有不少孵化载体避谈?#25214;媯?#33073;离市场化运作,造成了很多年来,这些孵化载体在公益性和市场化两端挣扎,其实完全没必要。

究其根本,孵化载体是一种经营业态,一定需要具备可持续的商业模式。许多地方政府赋予孵化载体产业招引、产业集聚的使命,是阶段性的任务,从本质上不能改变孵化载体的经营属性。

既然是经营,就要考虑营收,考虑成本支出,为了吸引高质量的创业者,为了培育出更多的独角兽,公益性是经过?#28010;?#21518;的一种自愿暂时的?#25214;娣牌?#21338;的是更长久、更巨大的效益,与市场化并不违?#22330;?#23413;化载体目前商业模式主要有两种,一?#36136;?#38752;资本市场,一?#36136;?#38752;自身规模化或服务盈利。只有市场化,才可持续。

我们作为一个纯民营资本投入的运营商,在不涉及任何地产业务的情况下,要想把孵化做好,把众创空间、孵化器的经营当作事业,当作一种商业模式,从一开始就走市场化道路,将情怀融入经营的过程中,优先考虑公司战略、商业模式、现金流,以及成本、支出。

我们所有的战略布局和服务创新、模式创新及内部管理机制的变革,必须要得到很好的市场反馈,如果实施下来反馈不好,我们会尽快做出调整。

第二个问题是欠缺强大的资源整合力。孵化器是一个资源密集型行业,在一定程度上,资源决定了门槛,门槛决定了模式。

未来的企业发展是多维?#27169;?#25105;们作为提供孵化服务的主体,必须整合通畅的政策、投融资、产业、人才、研发、管理、创业辅导等多维的资源为创业者所用,一旦提供不出,势必会为创业者所弃。这也是服务特色化、专业化的基础。

行业迈向分岔路,大而全或小而精
在众创空间、孵化器、加速器与科技园的联动上,有哪些思考?

可以从物理空间、服务的递进性和大企业反向孵化两方面来考虑。第一方面是正向?#27169;?#20174;物理空间的规模和服务企业的阶段上来细分。

目前对众创空间、孵化器、加速器和科技园可以这样明确的区分,初期创业者到众创空间—孵化器—加速器—科技园(产业园),类似一?#21453;?#24618;升级。我们的理解是通过这个发展路径,用物理空间的扩大解决企业人员规模的问题,用不同的“器”中持续升级的孵化服务解决企业持续发展的问题。

但在?#36136;?#20013;,企业完全按照这个步骤走的并不多,因为企业的发展有时会很快,抓住一个资本或市场的机会点,可能会大爆发,一夜之间直接从众创空间跳到加速器或科技园。所以不能完全按这个服务路径要求创业者,只能以各自的特色和优势吸引不同阶段的创业者。

这几种空间业态上的区别并不大,本质是一样?#27169;?#37117;是在孵化创业者,只是阶段和整合资源不同,未来这几方面的界定会模糊。所以不必过多强调之间的联动,而是根据创业者的需求来选择适合的业态。

第二个方面是反向?#27169;?#20063;就是产业链上的联动。加速器或科技园的成熟型企业拥有市场、营销、社会资源等较大的优势,可以作为众创空间或者孵化器的创业导师、市场营销通道、?#38469;?#37319;购?#20132;?#32773;投资并购方,形成产业联动,促进产业上下游集聚。这是一种良性的反哺,用成熟企业助推初创企业成长。

国内行业现阶段营收仍是租金为主,其他方面还有哪些实践?

租金是基础,从市场化的角度考虑,必须发展增值服务。增值服务方面,把单点服务做到极致,也可以成为很好的商业模式,如创业黑马把创业培训做到极致,如火炬孵化执行的面向海归人才落地的“海纳计划”。

增值服务方面可发展的很多,创业培训、市场营销、产业链整合、人力资?#30784;⒓际?#20132;易、资本并购等都是很好的方向,前提是能整合充足的资源通道和专业的执行团队。

10年后,孵化器等载体应该是什么样子?

可能会走向两极分化。一是往大而全方向走,借助资本和资源,在全国甚至全球进行规模化运作,类似企业孵化工厂,流水线作业,具备极强的资源整合和孵化服务能力,会产生几个行业巨头。

二是往小而精方向走,类似硅谷的情形,1个或2个创业导师,充分运用已有资源,专精于某一产业领域,孵化5-10个项目,围绕产业孵化和投融资,以并购、投资为主要获益。

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