泰智会创始人赵清:做产业加速而非企业加速

如今,泰智会已在北京中关村、上海张江、深圳高新园、德国法兰克福、福建漳州经开区、新疆石河子等地布局孵化器及垂直产业加速体系,运营人工智能、虚拟现实、车联网等主题的众创空间。

作为泰智会创始人,赵清向创头条记者分享了哪些行业思考?在她看来,产业加速与企业加速不同在哪?载体的特色化、专业化,又该如何理解?

做产业加速而非企业加速
过去一年在强调特色化、专业化,你怎么理解?

我们一直在做特色化和专业化,不然生存不下去。我不当二房东,但我有空间,我必须有空间是因为我接待大量的产业园区的领导来参观,他们来北京的时候能看到一个例子,能站在这儿看到你这正在做项目路演,他们有一个很?#34583;?#30340;认识。

要不要重点去做股权投资基金?#31354;?#20063;是我原来考虑过的。但是我自己是从政府出来的,我之前管的是母基金,没有自己做过投资经理去找项目。

所以我们的模式就是帮助区域来发展它当地的经济。在这样一个模式下,我们又得有空间,又不是跟传统的空间一样,这就是我们在?#19994;?#29305;色。

专业化我感受最深的是团队问题。我?#21069;?#19981;同的产业园区去定位它的产业以及引入新资源,团队必须对产业有认知。

比如说智能制造、新材料、新能源汽车,这个是锂电池正极材料,那个是做锂电池隔膜的,团队的人听到对方讲这个的时候得有概念。如果连会议纪要?#25216;?#19981;下来,专有名?#35782;?#19981;会的话,你没法帮园区去对接产业资源,连请专家都判断不了专家?#36816;?#20204;有没有帮助。

所以我团队的人没有孵化器背景的,要么是大企业出来的,要么是有产业背景,原来学的是有专业性的,有学冷门点的专业暖通工程的,热门点学计算机的,他们?#21152;?#19968;个专业方向。我也不招做行政、学管理的。

当然这也造成一些影响,就是我跟孵化器这个圈子反而不怎么熟。我们的特色化是从泰智会的功能定位和发展愿景上来讲,专业化主要是通过团队的专业性来实现的。

咱们定位是加速器,不是孵化器?

对,是加速器,但是我一般跟人说的时候还是用孵化这个词,因为我个人感受是有的人对加速没有概念,所以我就养成了这个说话的习惯。

现在对于大部分的人来讲,对加速器还是没有概念?

有这个问题,而且accelerators 和incubators在美国的理解其实跟中国翻译过来也不太一样。我们认为先孵化再加速,孵化是更小的,加速是更大的,但其实accelerators 和incubators在国外的话,不是简单地按这个阶段来定义的。

我们叫加速是因为我们提的是产业加速,这个跟我们定位的帮助产业园区来发展产业生态是有关系的,它已经有一个初步的生态了,我们是帮他走向下一步。所以我们?#25512;?#20102;加速这个名字,但是我们的所谓加速器,跟那?#32844;?#21161;稍微规模大一点的加速器的加速也不一样。

是指企业规模的不一样?

服务对象的不一样。我们要完成的是帮助一个园区的产业指标更好,并不是单一的企业。孵化器是?#21448;?#23376;轮到天使轮,加速器可能是从A轮到B轮,它整个的对象是企业本身。

那种加速器其实也是有一个物理空间的,里面进的企业可能都已经成立公司,已经有基本的团队了,然后你帮他发展得更大一点。我们跟那种加速器不一样,从名字上讲,就是产业加速,而不是企业加速。我们是一个to园区to B的形式。

为?#35009;?#22810;数人对加速器没概念?

不被人所熟知,这个也挺正常,to B行业就不会被大众所熟知的。大众熟知的永远都是消费类的,或者是能源类、金融类。

行业内呢?

我觉得特定部门的专业的人士越来越清楚。就像金蝶、用友这些,经历了若干年之后,每个企业要去采购这种软件会有概念,在企业里这个岗位、这个部门的人有概念,那就行了。

比如说现在也会有一些人力资源的服务机构,类似像北森做人才测评的,还有做薪酬管理的,还有社保类的外包机构,会越来越熟悉。创头条好像也做过一个优质企业服务机构的排名,我觉得那?#24535;?#25402;好的,行业里的人会知道的越来越多。

文化差异导致中美孵化器有所不同
国内的加速器跟美国在产品、模式上有?#35009;?#19981;同?

我不是专家,我不是非常清楚这之间的差别,就我在美国生活和短暂工作的经验,我感觉差别是两国人文文化的差别造成了孵化器模式的差别。

比如说在美国我们之间的交流是非常开放的,大家不会担心其他人借鉴了?#19994;?#28857;子去偷偷做?#35009;词?#20799;,学术交流特别密?#23567;?#22312;这?#26234;?#20917;之下,美国的种子投资,包括孵化器大家开放工位坐在一起,这些都不是问题。

但是中国这些?#21152;形?#39064;。你看在国内团队稍微大一点,他就不想坐开?#29275;?#20063;就是可能某些互联网领域的年轻人能够更认同美国的文化,相?#21592;?#36739;开?#29275;?#20294;大部分都不是这样子的。

当然美国建国时间比我们长,所以企业管理也好,投资的管理也好,会更完整一些,体系、法律、人的意识都更完整。中国属于都是早期,再加上文化上没有美国那么开?#29275;?#23601;造成了孵化器的差异,所以基本上很难诞生像YC这样的孵化器。

泰智会也不会走国外的路线?

不走。这个跟团队基因有关系,我没那个基因,我没法成为PNP。况且PNP还到中国来,中国的PNP也不是美国的PNP。

对于产业加速,如果产业协同最为关键的话,是不是大企业来做更有优势?

这就要?#21019;?#20225;业的文化了。有的大企业可能自己做就行,他成立一个新的部?#29275;?#23581;试一下往前做孵化,但有的大企业它就适合把这部分创新类的服务、激发活力的服务外包出来。

像百度这种互联网公司,其实就没必要去做像孵化器一样的东西,他只要在他的开发者生态里面,鼓励小企业进来,做一些补贴。

比如海尔,它是最早在国内开始开放性创新尝试的,鼓励他的消费者来对产?#26041;?#34892;创新,这也是一种创新和孵化。但是这个跟大企业自己的产品形态有关系。

海尔是to C的消费型?#19994;?#20026;主,他希望他的消费者?#36816;?#26377;更多的认同感。而且他的消费者多种多样,?#32771;?#37117;得买这种基本?#19994;紓?#28040;费者里定然就有一批是有专业能力,去帮他提供一些新的想法的,所?#36816;?#21487;?#22253;?#20182;们调动起来搞创新。

但是像航天科工之类,或者做军工的这种企业要搞创新,既要做实体空间的孵化器,又要做混改。因为首?#20154;?#30340;创新需要一个硬件条件,硬件条件提供了,研发才有可能。

其次他得让研发人员在沉重的体制内跳出来,天天坐在办公室里,可能创新不了,但是去了公司做的孵化器里,这种空间转换上的仪式感就有可能?#30431;?#26356;加创新。

不同的大企业做创新的形式不一样,但是共同点就是他们一定要去孵化体制外的创新。因为所有的体制大了之后,都是僵化的,都是官僚组织。

而且,在体系之内创新的研发成本非常高,肯定不如去买,或者去支持他的员工创新的成本低,最后决定这一切的还是经济学的一个行为指引。

每个大企业都需要创新。我最早接触的大企业创新,是之前我在中关村管委会的时候,联想在搞创新。他们最开始搞创新有两类。

一类是把联想自己内部用的一些东西变成第三方的服务产品。比如联想能够实现零库存,是因为它生产调配做得非常好,它用了一套完整的软件和一套管理体系。

这个东西给任何制造业的企业都可以用,所?#36816;?#23601;把他供应链内部用的系统包装成了一个产品,卖给蒙牛、伊利,一个行业一个行业地去尝试。这是他去鼓励创新,先是一个事业部,后来是一个公司。

它尝试的另一类创新是投资和?#23637;骸?#20294;是它投资的两个企业是失败的。为?#35009;?#21602;?#20811;?#25237;完之后,让这个企业去联想办公,然后这些团队去了之后要跟联想一样打卡,在联想的?#31243;美?#21507;饭。

就这两件事,团队的创业活力就没有了。后来,不管他们投资的是参股、控股,还是?#23637;海?#26368;简单的,决不能在联想办公,企业原来在哪还在哪,不能进入联想。其实所谓的大企业创新没有一个定数,因为大?#19994;?#19994;务都不一样,企业自身的文化也不一样,创始人也不一样,诞生的时间阶段不一样,地区也不一样。

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